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【摘要】针对当前公务员培训认识不正确,缺乏完整的培训体系和深层的效果评估以及战略性培训的缺失等的深层问题,直接影响到公务员培训的效果,据此探讨从端正培训观念,构建完整的培训体系和完善效果评估等方面,来提高公务员培训有效性。【关键词】公务员 培训 战略性培训 培训评估
近年来,我国颁布实施了《干部教育培训工作条例(试行)》、《2006—2010年全国干部教育培训规划》、《中国共产党党校工作条例》、《公务员培训规定(试行)》等法律法规,并不断加大对公务员培训的投入,这些措施在一定程度上提高了公务员的工作能力,拓展了知识面,改进了政府整体绩效。但是,因缺乏培训理论科学指导和完整培训体系的构建,导致培训多流于形式,更有甚者,培训还使公务员怨声载道,即耽误了公务员正常工作,又浪费纳税人的钱,没能产生多大的实际效果。据此,本文针对当前公务员培训实践中存在的深层次问题,探讨如何提高公务员培训的有效性。
1 我国公务员培训中存在的问题
1.1 对培训本身缺乏正确的认识
公务员有接受培训的权利和义务。在知识经济条件下,知识、技术的更新越来越快,为了能够上时代潮流,与时俱进,不断提升自己,公务员应当参加培训,这是公务员享有的权利;为了适应工作岗位不断提出的新要求、新挑战,更有效的完成工作任务,公务员必须参加培训,这是公务员必须履行的义务。但是,一些公务员没能充分认识到参加培训对知识更新和技能提高的重要性,反而主动放弃参加培训的权利和机会;或者以“培训无用论”为由,拒绝履行培训义务。
有的公务员仅以满足当前利益及短期工作需要为主,局限于“缺什么补什么”,为培训而培训,导致公务员仅获得一些与组织战略实现及个人职业生涯发展无关的能力,影响组织战略实现和自身职业生涯的发展。
还有的以“培训万能论”盲目的开展各种培训,认为通过培训,就可以解决行政管理实践中面临的所有问题。
1.2 缺乏完整的培训体系
公务员培训工作是一个完整的工作流,如果公务员培训缺乏完整的体系,缺乏科学的理性分析为基础,不仅无法实现既定的培训目标,而且还使培训投资白白浪费,甚至还会使公务员对培训产生抵触情绪。在公务员培训实践中,缺乏科学的组织评价,大搞“任务式培训”、“运动式培训”,培训设置没能结合各级政府、各职能部门的发展战略、工作重点和可用培训资源等现实条件,致使培训不能为政府适应不断变化的复杂环境与提升竞争力服务;缺乏人员分析和任务分析,搞“一刀切”,忽略了不同岗位具体要求和公务员个人特征的差异性。在培训成果转化方面,因缺乏同事、上级领导的支持,使得在培训中获得的知识、技能和行为并不能有效的运用于实际工作,导致培训效果无法实现。
1.3 培训评估缺乏深度和完整性
培训评估,目的判断培训对组织的贡献,不断地修正和改进培训项目,使以后的培训工作更完善。根据柯氏评估模型,可从反应层(学员满意度),学习层(学到的知识、技能、态度和行为),行为层(工作行为的改进,培训成果的转化),结果层(工作中导致的结果)四个层次对培训效果进行评估。公务员培训注重资金的投入,但却疏于深层的效果评估,即使有评估,也基本表现为授课意见反馈问卷、测试等形式,仅仅停留在反应层和学习层的表层评估。而对于培训后被培训者在培训中所获得的知识、技能和行为,是否在其所担任岗位的工作实践中得到转化或转化程度如何?有哪些障碍,如何克服?被培训者工作行为调整,态度的改变,绩效的改善,能力的提高等,与参加相应培训是否有关系?各培训项目的有什么优缺点等等深层问题,并没有在培训评估中体现出来,甚至根本就不对其深层效果进行评估。这种表面层次评估,即不能验证培训真正效果,也无法了解整个培训过程是否存在问题,这必然会降低公务员对培训重要性的认识,失去参加培训的动力。
公务员培训评估多集中于培训过程中学员的主观感受和培训后的学习效果方面的评估,却忽视了对培训需求分析、培训内容、培训组织管理、学习环境等培训过程每个具体环节都要进行评估,培训评估缺乏完整性,从而弱化了培训评估的目的性,不能及时发现和纠正培训过程中存在的问题,不能有效、及时修正和改进培训计划和培训项目。
1.4 战略性培训的缺失
在现行公务员培训的相关法律、法规的条款中,缺乏把公务员培训与其他力资源管理政策、制度进行有效的匹配和衔接。虽规定公务员培训参与情况和学习成绩作为公务员考核的内容和任职、晋升的依据之一,但缺乏有力的可操作性的规定,如培训结果在考核、奖惩、职务升降等方面,如何具体使用,违反了培训规定如何惩罚等一系列相关人力资源管理的配套措施的缺失,导致培训与使用脱节,出现“培训说起来重要,做起来次要,忙起来不要”,不是“我要学”,而是 “要我学”的怪现象。
“任务式培训”,“缺什么补什么”,不是以实现组织战略为目标来制定培训计划,而是基于行政管理实践中的某些具体问题来安排培训,造成“头痛医头,脚痛医脚”,不能获得政府战略实现所需的知识、技能和行为,导致既不能实现政府组织的职能与发展战略,又影响了高素质公务员队伍的建设。许多机构或部门各自为政搞培训,没有很好地整合系统或部门内的其他资源,没能统筹协调好与整个系统或其他机构的工作,进而出现工作与学习的冲突和矛盾。
2 提高公务员培训有效性的几点建议
针对上述存在的问题,在今后的公务员培训实践中,应当注意做好以下几个方面的工作:
2.1 树立正确培训观念
在当今学习型社会,公务员必须树立终身学习的观念,认识“知识就是力量”,在思想观念、知识、技能方面要真正的与时俱进,这样才能够更好地胜任工作岗位,应对工作中不断出现的新问题、新挑战。
即要摒弃“培训无用论”,认识到培训是人力资本开发的重要途径,是建设高素质公务员队伍的必然选择;又要抛弃“培训万能论”,看到培训不是解决人力资源管理中所有问题的灵丹妙药,而应当以培训需求评价为基础,科学地安排培训。
公务员培训不应局限于短期的工作需要和个人的眼前利益的满足,还要上升到战略高度,服务于组织的战略,通过培训,来为各级政府的战略实现提供战略性的人力资源支撑。
2.2 构建完整的培训体系
一个完整的公务员培训体系,由培训需要评价,确保公务员做好接受培训的准备,创造一个学习环境,确保培训成果得到实际转化,选择培训方法,培训效果评估等环节构成。[1]
培训需要评价,是确定是否有必要进行培训的过程,从组织分析、人员分析和任务分析三个层次进行分析,来确定培训的可能性、必要性和可行性。通过组织分析,找出各组织中存在的问题及原因,确定培训重点和培训类型;通过人员分析以判定培训目的,确定培训的具体对象;通过任务分析来确定培训过程中应当强调哪些方面的知识、技能、行为。
确定公务员做好接受培训的准备,包括端正培训态度和动机,了解培训的收益或后果,激发公务员参加培训积极、主动性;协调好参加培训与岗位工作的矛盾。
创造良好的学习环境,包括有意义的培训材料,教学场所和教学设备,对所学知识、技能和行为掌握程度的及时反馈等。
培训成果转化,是公务员将在培训中所获得的知识、技能和行为应用到实践工作之中。这是培训产生实际效果的关键,如果不能实现成果转化,整个培训的投入也将失去意义。培训成果的转化,需要上级领导提供练习、实践机会的工作安排,以及对待成果转化中失败的宽容态度;需要与同事进行经验交流,需要同事提供指导与反馈;更需要公务员自己敢于实践的精神,积极主动地努力寻找促使培训成果转化的各种机会。
不同的培训方法各有优缺点,应该综合运用多种培训方法,优势互补;同时还积极探索先进的教学方法。根据不同培训目的、培训内容和不同的培训对象,采用不同的培训方法。《公务员法》规定“推广应用网络培训、远程教育、电化教育等手段,提高培训教学和管理的信息化水平”,如案例教学、情境模拟、研讨法、行为示范法、视听教学等就是充分利用现代信息、网络技术,大大提高了培训的效率和效果。目前,体验式培训比较新颖,通过个人在活动中的充分参与,获得直接认知,然后在培训师的引导下,在团队成员的交流中,提升认识的培训方式。这对培养公务员确立全局观念,打破部门利益的樊篱,消除官僚主义,学习合理分工、密切合作的团队精神,对提升政府绩效,构建服务型政府、责任型政府具有重要作用。
我国公务员培训实践中,往往“重过程不重结果”,“重培训不重评估”,不重视衡量培训投资对实现政府发展战略的贡献,不重视培训评估环节对以后培训的促进和完善作用,没有形成良好的公务员培训循环。培训效果评估,不仅仅局限于对培训后给组织带来收益的评估,还包括对整个培训体系每个组织部分、各执行环节都要进行评估。
2.3 构建公务员战略性培训体系
公务员战略性培训,是指与政府使命,与政府发展战略等协调一致的培训,是增强政府核心竞争力的高层次培训,它具有前瞻性、持续性和全面性的特征,并要求与其他人力资源管理政策、制度匹配和衔接。
首先,要立足于政府使命和战略,明确各级政府或各职能部门的使命和战略,确保培训始终服务于使命与战略,并与其保持协调一致。政府战略的调整,培训的侧重点、内容、类型必须做相应的变动,保证政府战略实现所需的知识、技能、态度和行为方式等能够通过培训获得。
其次,构建基于政府战略的公务员素质模型,并据此确定培训需求和重点,有针对性地提高与政府战略达成所需的战略性人力资源能力。构建的公务员素质模型中,要包含不同层级、不同岗位公务员的关键素质,为每种关键素质确定培训计划,并开发一个课程清单,帮助公务员明确在该素质领域的关键行为,[2]把“要我学”转变成“我要学”。
最后,制定基于战略性培训的可操作的、强有力的其他配套性人力资源管理政策、制度,统筹协调各机构、部门的培训,整合、共享培训资源,解决工作和学习的矛盾。
2.4 完善培训效果评估
利用CIPP培训评估模型,可以对整个培训过程进行全面的评估,还能有效突出培训评估的深层、核心环节,使公务员更好地认识到培训对自身、对组织的重要性,也能更好地全面评估、验证培训对提升政府绩效的贡献与价值。具体包括下面四个层次的评估:
背景评估(context evaluation),主要任务是确定培训需求和设定培训目标。具体包括:了解相关环境;诊断具体问题;分析培训需求;鉴别培训机会;制定培训目标等。
输入评估(input evaluation),主要任务是评估培训资源和培训项目。包括:收集培训资源信息;评估培训资源;评估项目规划是否有效地利用现有资源达到培训目标;是否需要外部资源的帮助等。
过程评估(process evaluation),目的是为实施培训项目的人们提供反馈信息,以使他们能及时、不断地修正或改进培训项目的执行过程,使后续培训过程更加完善。
成果评估(product evaluation)),主要是对培训是否达到预期目标进行衡量和解释。包括学员的满意度、知识和技能的增加、行为的改善以及个人和组织绩效的改善或提高等。[3]
CIPP培训评估模型,具有全程性、过程性、反馈性和结果性的特点,真正将评估活动贯穿于整个培训过程的各个环节,即注重培训需求的分析和对培训项目的执行过程的有效监控,又强调反馈意见对完善后续培训工作的作用,更便于判定培训对组织的价值和贡献。
建立健全的培训评估制度,强化和规范深层次培训效果评估。政府可委托专业的非营利组织作为培训效果评估主体,以独立第三方机构的身份对公务员培训进行全面、客观、公正的评估,将评估结果作为公务员考核和晋升的标准之一,并细化在公务员考核、晋升、奖惩指标体系中。
参考文献
[1] 刘昕,译.人力资源管理:赢得竞争优势(第五版)[M].中国人民大学出版社.2006年2月出版.P286.
[2] 徐东华,方振邦,孙一平.公务员战略性培训探析,云南行政学院学报[J].2007年第4期.
[3] 罗哲,易艳玲.基于CIPP模型和柯式模型构建我国公务员培训评估体系,中国行政管理[J].2007年第4期.